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[電子書籍] 精益制造 56 庫存管理實踐 PDF 362頁

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發表于 2023-6-19 11:17:19 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式
第1章 庫存管理是什么,為什么會成為一個問題
1.1 庫存指的是什么
會計上有定義,但每個企業的實際庫存并不相同
1.2 庫存在哪里
店鋪、倉庫、運輸、客戶
1.3 庫存產生的原因
庫存產生有4大原因
1.4 庫存不賣、不用就會產生問題
影響銷售額、利潤甚至品牌價值
1.5 庫存過多或者過少都是問題
過多會導致資金枯竭,過少會增加缺貨風險
1.6 庫存是外部監視的企業業績評價指標
金融機關、投資家、顧客、供應商把庫存視為問題

第2章 庫存的基本知識①
會計上的庫存
2.1 庫存可以用金額計算
能夠評價對企業經營造成的影響
2.2 被購入的庫存的計價方法多種多樣
個別法、先入先出法、后入先出法、移動平均法、總平均法
2.3 制造庫存的計價方法
包括能夠直接計算的費用和不能直接計算的費用
2.4 企業內部狀況變動對庫存單價和利潤的影響
庫存越多利潤越多,有可能被用于決算
2.5 企業外部狀況變動對庫存單價和利潤的影響
原材料的價格變動和采購單價的變化
2.6 庫存的加速損失與加速獲益
會計上的評價和企業內的評價指標是增加庫存的動機
2.7 把實物與賬簿上的庫存相結合
收支的重要性,銷售收入的入賬時間和采購物品的入賬時間
2.8 評價庫存的會計指標
盤點資產金額、庫銷比、庫存周轉率等
專欄 回收品、循環品是什么

第3章 庫存的基本知識②
作為流通業中的“物品”的庫存
3.1 流通庫存是周轉的關鍵
由于利潤幅度小,要反復對出售和采購進行循環
3.2 流通業的“物”的流動上有哪些庫存
門店、門店庫存、中轉倉庫、中心倉庫、VMI倉庫
3.3 門店庫存應當進行單品管理
用SKU單位能夠識別出暢銷品和滯銷品
3.4 和物流一體化的庫存管理
倉儲中心發貨、轉運中心和直接轉運

第4章 庫存的基本知識③
作為制造業的“物”的庫存
4.1 制造業的“物”的流動上有哪些庫存
以組裝加工為中心的制造業和流程型制造業的不同
4.2 原材料庫存和零部件庫存
期限管理、單價變動、采購制約很重要
4.3 在制庫存的把握取決于相關規定
嚴謹制訂管理規則
4.4在制品的中間品、半制品、中間制品是同一個
概念嗎
組件化的零部件、單元化的零部件
4.5 MPR和制造順序管理
需求量計算有兩種方法
4.6 位于其他企業的本企業庫存、位于本企業的其他企業庫存
寄存庫存和保管庫存
4.7 位于銷售點的庫存引起的問題
必須確立大范圍的供應鏈管理
4.8 流通上的庫存能否進行管理
制造業以協作的形式參與流通業
4.9 包裝箱、標簽、宣傳冊也是庫存
減成本活動尚有余地
專欄 CPFR(協同式供應鏈庫存管理)是什么

第5章 庫存的基本知識④
傳統庫存管理方法的理念
5.1 傳統的庫存分析方法
ABC分析、庫存波動分析、庫存滯留、報廢分析
5.2 實物管理的基本手段——整理整頓
出入庫管理至關重要
5.3 訂貨管理的基本①定期、不定期,定量、不定量
根據各種各樣的特性探討訂貨方式
5.4 訂貨管理的基本②雙料箱法
單一且便于管理的訂貨方法
5.5 訂貨管理的基本③訂貨點管理和極小化極
弱點是無法對應需求變動大的品目
5.6訂貨管理的基本4④基準庫存和安全庫存計算
清晰辨識兩個用語
5.7 訂貨管理的基本⑤ JIT和VMl
這是供應商方面的負擔
5.8 傳統庫存管理方法的問題點
不從實務的角度深入考慮的話,有些方法可能無法使用

第6章 對庫存合理化的努力①
設計供應鏈
6.1 只靠現場改善無法實現庫存合理化
光靠整理整頓庫存不會減少
6.2 通過供應鏈設計實現庫存合理化
僅從庫存削減的視點,無法減少庫存據點
6.3 供應鏈設計①多級配置
劃分倉庫等級、物料等級
6.4 供應鏈設計②生命周期配置
庫存配置要配合生命周期重新進行探討
6.5 供應鏈設計③臨界點
實現庫存構造的合理化,為更加戰略性的業務擴大做貢獻
專欄 避免心理不安的“安心庫存”

第7章 對庫存合理化的努力②
需求預測、銷售計劃流程的合理化
7.1 有多暢銷、能賣多少才是最初的出發點
需求信息包括訂單、需求預測、銷售計劃三部分
7.2 需求預測方法的種種
人為預測、統計性預測
7.3 人為預測也有用
測定預測的準確度,并且時常有提高預測準確度的意識
7.4 活用簡易統計預測
移動平均法、指數平滑法、季節變動法
7.5 實際數據值中沒有再現性的異常數值的處理方法
利用系統或人為排除
7.6新產品銷售開始和結束時的需求預測
既有利用過去實際數值的例子,又有不利用的例子
7.7 評價統計預測的主要指標誤差率、絕對誤差率、標準誤差率
7.8 選擇最適的需求預測單位
時段、產品級別、組織級別
7.9 銷售計劃的制訂與賣光庫存的意志、魄力
銷售計劃需要有按計劃銷售一空的魄力
專欄 高級統計模型的種種

第8章對庫存合理化的努力③
供需調整流程的合理化
8.1 用供需計劃管理庫存
讓銷售計劃、庫存計劃、采購計劃、生產計劃聯動起來
8.2 供應鏈管理
關鍵在于構想、計劃、統制、實行
8.3 S&OP和發祥于日本的PSl
中高管理層參與
8.4 S&OP/PSI的框架①商業活動的共享
每次制訂計劃時共享信息
8.5 S&OP/PSI的框架2②銷售計劃=需求計劃制訂審查
嚴謹制訂銷售一空的銷售計劃
8.6 S&OP/PSI的框架③進銷存計劃訂立審查
地區的統括控制、全局統括必不可少
8.7 S&OP/PSI的框架④產銷存計劃訂立審查
根據不同的期限,應該觀察的制約不同
8.8 S&OP/PSI的框架⑤供需調整
在人為調整中最終決定
8.9 S&OP/PSI的框架⑥管理審查
決定統括點后應開展組織設計
專欄 通過向客戶要求回收庫存降低庫存風險

第9章對庫存合理化的努力④
通過物流對策實現庫存合理化
9.1 讓銷售點庫存與在途庫存實現合理化的機制
縮短因物流處理和業務循環延長的前置時間
9.2 倉庫365天24小時運作的選擇
采用第三方物流也是一種方法
9.3 縮短運輸周期的即時配送
不滯留、不保管,縮短運輸周期
9.4 由企業總部改變運輸模式
實現進銷存計劃可視化,控制運輸模式
專欄 BCP庫存

第10章 庫存單價改善活動與注意事項
10.1 通過總額折扣降低庫存單價
錯開定價與進貨的時間
10.2 集中采購與降成本要求
著眼于各個據點都在買的產品,就能找到降成本對象
10.3 數廠爭購與RFQ:Request for Quotation
適用于普通產品和特殊產品的方法
10.4 設計階段與購買階段的VA/VE...
不只是庫存單價,也要注意附帶費用的增減
10.5 通過作業改善與固定成本減少降成本
研究流程時發現的“不必要”
專欄 “領導一句話”,即便庫存減少了,也會立刻恢復原狀

第11章 為實現庫存最優化的
可視化及管理指標
11.1 基礎是庫存月數和庫存周轉率.
將易于掌握庫存效率的數值作為管理指標
11.2 CCC:測量現金效率的循環周期
掌握現金流量整體流向的指標
11.3 過剩庫存、滯留庫存、廢棄代表了庫存管理的好壞
需要兼顧顧客的指標
11.4 PSI分析:關注供需平衡
在庫存管控中不可或缺
專欄 機遇管理與顧客內示變化的可視化

第12章 讓庫存最優化的系統
12.1 需求預測系統是統計性地預測需求
重點在于驗證是否需要高級統計模型
12.2 進行進銷存計劃、產銷存計劃和S&OP/PSI的
有可能用于承擔部分工作流程
12.3 基干系統與追蹤實際庫存動向的系統
現場要規范、正確、及時地錄入數據

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